Слишком сложно? Тогда запросите консультацию специалиста!
Наша компания занимается тем, что помогает студентам выполнять различные учебные работы на заказ. Вы можете ознакомиться с перечнем выполняемых работ, а так же с их стоимостью на странице с ценами.
Идеология группы
В ходе взаимодействия сотрудников в группе и выполнения обязательных и вспомогательных функций группа порождает идеологию, которая влияет на отношения и действия ее членов и степень их удовлетворенности.
Сплоченность возрастет, если у группы сильная идеология и отдельные члены прочно отождествляют себя с группой. В этом случае будут развиваться групповые нормы или неписаные правила, которые определяют, какое поведение приемлемо, а какое нет. Однако сплоченность группы может приводить как к положительному, так и к отрицательному результату. Проведенное Дженисом (Janis, 1972) исследование, посвященное процессу принятия решений в группах внешней политики США, установило, что сплоченная группа людей, разделяющих общую судьбу/гибель, оказывает сильное давление на отдельных членов, что ведет к конформизму. Дже-нис ввел термин «групповое мнение» для описания преувеличенных иррациональных тенденций, которые, по-видимому, имеют место в группах, и доказал, что окружение группы может ослаблять здравый смысл.
Быть «одним из нас» не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонности к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде — это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность и конформизм.
Референтная группа
Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, ссылается на эти нормы или на других членов группы, перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.
Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм, обычно, происходит в два этапа — согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Однако в дальнейшем человек следует нормам и в группе и вне ее. Это означает, что групповые нормы усвоены. Давление на члена группы может вызывать проблемы, если:
• личные цели ее члена несовместимы с целями группы;
• членство в группе не вызывает чувства гордости;
• член группы не полностью включен в нее;
• цена конформизма слишком высока.
Развитие группы
Б. Такман (Tuckman, 1965) выделил четыре стадии развития группы:
1) формирование, когда имеется тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;
2) смятение, когда существует конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;
3) установление норм, когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация, и группа приобретает самобытность;
4) эффективность, когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание, и есть энергия для эффективной работы.
Идентификация
Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других
членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы
в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.
Раздел 2. Рабочие команды.
Определение команды
Согласно определению Д. Каценбача и Д. Смита (Katzenbach and Smith, 1993):
Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.
Характеристики эффективных команд
Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд.
• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.
• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».
• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.
• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.
• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.
• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.
Недееспособные команды
Описание, приведенное выше, несколько идеализировано. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.
• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.
• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.
• Люди не слушают друг друга.
• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
• В принятии решений участвуют не все члены группы.
• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.
• Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.
• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.
Роли в команде
Белбин (Belbin, 1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:
• председатель, который руководит деятельностью команды;
• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;
• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;
• исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;
• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.
Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Мак-Канн (Margerison and McCann, 1986). Они выделяют восемь ролей:
• докладчик-консультант: собирает информацию и выражает ее в легко доступной форме;
• творец-новатор: любит выдумывать новые идеи и способы работы;
• исследователь-промоутер: подхватывает идеи и доносит их до других;
• эксперт-разработчик: берет идеи и заставляет их работать на практике;
• двигатель-организатор: добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;
• доводчик-производитель: устанавливает планы и стандарты системы, гарантирующие достижение результатов;
• контролер-инспектор: интересуется деталями и придерживается правил и инструкций;
• наблюдатель-защитник: обеспечивает руководство и помощь по соблюдению стандартов.
Согласно Маргерисону и Р. Мак-Канну, для создания уравновешенной команды необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей.
Самооценка компании
Самооценка для организации является способом сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных. Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях премии по качеству. Наиболее известными являются премия Депинга в Японии, премия Малкольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству.
В 1996 году к числу стран, имеющих национальные премии по качеству, присоединилась Россия. В апреле 1996 года были утверждены премии Правительства Российской Федерации в области качества. Условия конкурса 1998 года - модель премии, базирующаяся на модели Европейской премии по качеству. Тем самым организации в России получили основу для проведения самооценки в виде модели, отвечающей самым современным мировым представлениям о современной организации.
Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества как:
· использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;
· систематический подход к совершенствованию деятельности;
· получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;
· согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы, и прежде всего на ключевых направлениях;
· обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;
· внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;
· выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;
· определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;
· возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;
· возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников;
· возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.
Методика самооценки уровня качества деятельности Объединения его сотрудниками разработана на основе рекомендаций Российского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС) Гостандарта России.[12]
Модель премий включает две группы критериев:
· первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»);
· вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).
Первая группа включает критерии:
· роль руководства в организации работ:
· планирование в области качества:
· использование потенциала работников:
· рациональное использование ресурсов;
· управление технологическими процессами и процессами выполнения работ.
Вторая группа включает критерии:
· удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг);
· удовлетворенность персонала работой в организации;
· влияние организации на общество;
· результаты работы организации.
Модель рассчитана, исходя из девяти критериев. В качестве примера приведем содержание критериев 1 и 3.
Критерий 1. Роль руководства в организации работ. Содержание критерия. Как поведение и действия администрации и всех руководителей вдохновляют коллектив организации и оказывают содействие в распространении культуры всеобщего управления качеством.
Составляющие критерия характеризуют:
1а. Как и в какой степени руководство демонстрирует свою приверженность культуре качества.
Оценивается (применительно к руководителям всех уровней):
· как руководители определяют приоритеты, разрабатывают и развивают принципы и цели организации;
· участвуют ли лично в деятельности по улучшению качества, в реализации принципов и целей организации;
· каким способом учатся сами и учат других;
· как анализируют и повышают эффективность своего руководства.
1б. Как и в какой степени руководство содействует процессам улучшения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы. Оценивается:
· как руководители определяют и доводят до персонала первоочередные задачи в области качества;
· как обеспечивают ресурсами процессы обучения;
· предоставляют ли персоналу возможность участвовать в деятельности по улучшению качества, включая возможность подготовки и принятия решений, их реализации;
· в каких формах оказывают помощь персоналу, участвующему в решении задач по качеству (выделение ресурсов, оргтехники, помещений, создание благоприятных условий, специальное обучение и т.д.).
1в. Как и в какой степени руководство участвует в работе с потребителями, поставщиками и другими организациями. Оценивается:
· как руководители изучают, насколько понимают потребности сторонних организаций и как отвечают на них;
· каким образом устанавливают взаимоотношения партнерства и участвуют в них;
· как организуют совместную деятельность по улучшению качества и участвуют в ней;
· участвуют ли в деятельности профессиональных органов, конференциях и семинарах;
· как содействуют распространению принципов всеобщего управления качеством вне организации.
1г. Как и в какой степени руководство оценивает и поощряет усилия и достижения персонала. Оценивается:
· как руководители участвуют в своевременном и соответствующем признании усилий;
· отдельных работников, групп и подразделений на всех уровнях в самой организации;
· отдельных лиц и групп вне организации (в том числе потребителей, поставщиков, учебных заведений и т.д.).
Критерий 3. Использование потенциала работников. Содержание критерия. Как организация реализует потенциал своих работников.
Составляющие критерия характеризуют:
3а. Как планируется и совершенствуется работа с персоналом. Оценивается, как организация:
· согласует кадровую политику (оплату, перемещения, вопросы занятости и т. д.) с политикой и планами по качеству;
· разрабатывает и применяет методы обследования персонала;
· осуществляет набор персонала и его продвижение по службе;
· применяет новаторские приемы для улучшения работы с кадрами.
3б. Как поддерживаются и развиваются способности и квалификация работников. Оценивается, как организация:
· определяет и сочетает способности людей со своими нуждами;
· разрабатывает и реализует планы обучения персонала;
· развивает способности людей;
· развивает умение работать в группе;
· обеспечивает непрерывность обучения;
· анализирует эффективность обучения.
3в. Каким образом и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом. Оценивается, как организация:
· согласует индивидуальные и групповые цели с общими целями организации;
· пересматривает и актуализирует индивидуальные и групповые цели.
3г. Каким образом поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству. Оценивается, как организация:
· обеспечивает возможности принятия персоналом мер по улучшению качества и оценивает их эффективность;
· поддерживает участие отдельных работников, групп и подразделений в процессе улучшения качества;
· создает систему поощрения вовлеченности в работу по качеству, в том числе посредством проведения конференций и церемоний.
3д. Каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей. Оценивается, как организация:
· определяет потребности персонала в обмене информацией;
· организует обмен информацией по горизонтали (между работниками одного уровня) и вертикали (между работниками и руководителями);
· оценивает и улучшает эффективность обмена информацией и общения.
3е. Каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников. Оценивается, как организация:
· содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда, здравоохранения и защиты окружающей среды, и их вовлеченности в решение этих проблем;
· устанавливает уровни социальной защиты (пенсии, медицинское обеспечение, забота о детях и т. д.);
· содействует общественной и культурной активности;
· обеспечивает необходимые удобства и обслуживание (время для отдыха, транспорт и т. д.).
Основной целью внедрения самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации, он обеспечивает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий, она не даст эффекта.
Приведенные выше рекомендации были использованы при проведении самооценки в компании ОАО« Атомэнергоэкспорт» , которой в период 1990-2002г.г. руководил автор статьи
Процесс подготовки и проведения самооценки в ЗАО « Атомэнергоэкспорт»
| Этапы | Исполнители | Рекомендации по выполнению | ||
| Руководство организации | Решение должно быть принято и оформлено на уровне высшего руководства предприятия, доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершенствовании деятельности организации | ||
| Руководство организации | Руководителя проекта целесообразно выбрать из числа специалистов предприятия, имеющих специальную подготовку в области качества, опыт работы в организации и руководящей работы | ||
| Руководство организации | Ответственными за проведение самооценки по одному или несколько критериям могут быть назначены руководители с учетом области их деятельности в организации. | ||
|
| Руководители, назначенные на этапе 3 по согласованию с руководителем проекта | Конкретные работники могут быть назначены для составления разделов отчета по одному критерию или по одному (нескольким) составляющим критерия с учетом их подготовки, квалификации и области деятельности | ||
| Руководство организации по согласованию с руководителем проекта | Члены экспертной группы (как правило, 5-6 человек) могут быть назначены из числа руководителей и специалистов, имеющих подготовку в области систем качества. Возможно, что отдельные работники будут включены как в группу подготовки отчета, так и в экспертную группу. Роль главного эксперта может выполнять руководитель проекта | ||
| Руководитель проекта | Учеба может быть организована руководителем проекта на основе изучения настоящих Рекомендаций или под руководством экспертов прошедших специальную подготовку | ||
|
| Члены рабочей группы | Каждый член рабочей группы составляет раздел отчета по закрепленным за ним критериям или их составляющим. | ||
|
| Руководитель проекта | В сводном отчете наименование критериев и их составляющих должны соответствовать их наименованиям. | ||
|
| Руководитель проекта | |||
| Руководитель проекта | |||
| Руководитель проекта | |||
| Экспертная группа | Эксперты дают оценку в баллах по каждой составляющей критерия и суммарную оценку. В случае необходимости эксперты обращаются в соответствующие подразделения за дополнительной информацией. Одновременно эксперты отмечают сильные стороны организации по каждой составляющей критерия и области деятельности организации, где возможны улучшения. | ||
| Экспертная группа | Эксперты под руководством главного эксперта совместно обсуждают результаты оценки, приходят к консенсусу как по числу присуждаемых баллов, так и по сильным сторонам деятельности организации, а также по тем областям, где возможны улучшения Совместная оценка отражается в экспертном заключении | ||
| Руководитель проекта | |||
|
| Руководство организации | Руководители организации определяют приоритеты в совершенствовании ее деятельности с учетом имеющихся ресурсов, общих принципов и целей, а также внешних обстоятельств. Если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества, то руководство организации принимает решение об этом на основе представленного экспертного заключения. | ||
| Руководство организации | Процедуру планирования мероприятий целесообразно «встраивать» в уже существующую практику планирования, сложившуюся в организации. Если руководство организации принимает решение об участии в конкурсе на соискание премии, то соответствующие мероприятия также должны быть запланированы с учетом условий конкурса, изложенных в Руководстве для участников конкурса. | ||
| Руководство организации | Учитывай, что период между самооценками составляем, как правило, год, в этом интервале целесообразно организовать контроль за реализацией плана мероприятий |
Оценка конкурсантов проводится комиссией экспертов во главе с ведущим экспертом. Оценка выражается числом баллов по каждому критерию и общей суммой баллов.
Самооценка деятельности Объединения АЭЭ по критериям Российской премии по качеству по результатам анкетирования 20 июня 1998 г. выглядит следующим образом.
Рис. 1 График сравнительных результатов самооценки деятельности АЭЭ руководством и сотрудниками
